인사환경의 변화에 따른 기업의 대응전략

인사환경의 변화에 따른 기업의 대응전략

Ⅰ. 서론

1. 경영환경의 변화와 인적자원의 중요성

(1) 정보통신의 발달과 지식기반사회

 → 지식을 창출, 활용, 전파할 수 있는 인적 자원의 중요성

(2) 경영환경의 단절적 변화와 불확실성

 기술혁신, 시장의 변화, 고객욕구의 다양화 → ‘타이밍’과 ‘변화’에 대응할 수 있는 인적자원의 중요성, 아이디어, 창의성, 자율성을 지닌 핵심역량의 보유가 관건

(3) 글로벌화와 경쟁의 격화

 → 세계화라는 환경 속에서 활동할 수 있는 인적자원의 중요성,

 따라서, 인적자원의 중요성이 강조되는 시대

즉, 인적자원이 기업경쟁력 및 가치창출의 핵심요소

2. HRM, HRD의 중요성

(1) 인적자원이 경쟁우위의 요소

 경영환경 변화에 대응, 핵심역량을 통한 가치창출→ 인적자원 개발, 관리의 중요성

(2) 노동시장의 환경변화

 →중․고령화, 여성노동력 증가 등 인적자원의 다양화 →다양한 인적자원을 가치창출로 연결시키는 인적자원 개발, 관리의 중요성( 특히, 모티베이션, 평가, 보상 등에서 )

(3) 종업원의 가치관 변화

 구성원의 개성 중시, 개인주의 확산, 여가와 근로생활의 질 중시 등 욕구의 다양화→다양한 욕구와 능력을 가치창출로 연결시키는 인적자원 개발, 관리의 중요성( 특히, 모티베이션, 평가, 보상 등에서 )

(4) 조직변화

 급변하는 경영환경에 유연, 탄력적인 대응을 할 수 있는 조직구조의 변화→ 조직의 슬램화, 플랫화→ 조직재편, 인력감축 등에서 인사부문 관리의 중요성 증대

 따라서, HRM, HRD의 중요성이 증대되는 시대

Ⅱ. 인사관리 패러다임의 변화

1. 가치창출을 위한 새로운 패러다임

 기업 경쟁력의 원천이 전통적으로 추구하였던 물적자본에서 지식이나 역량을 보유하고 있는 인적자원으로 빠르게 변화하면서 인사부문의 새로운 대응전략을 요구하게 되었다.

 기업의 경쟁우위는 자신만의 고유한 핵심역량/내부인력에 있으며, 이러한 핵심인력을 보유하고 개발할 수 있는 보다 적극적이고 능동적인 인사로 바뀌어야 하는 것이다. 따라서 인사부문에 있어서의 새로운 패러다임은 ‘전략적 인사관리’와 ‘성과주의 인사관리’로 집약될 수 있을 것이다. 즉, 「성과/능력주의 실현을 위한 전략적 인사관리」를 실현해야 할 것이다.

2. 전략적 인사관리

 인적자원이 경쟁력의 핵심요소로 등장함에 따라 전략적 인사관리 패러다임이 등장했다.

전략적 인사관리는 조직의 전략수립과 실행시 조직의 인적자원에 대한 제반 요건과 각 인사관리 기능을 고려하여 조직전략을 수립하는 것이다.

 과거에는 조직전략이 수립된 다음 전략실행에 필요한 인력을 모집․선발하는 등, 인사기능이 단지 조직전략실행을 위한 보조적 수단에 불과했다. 그러나 전략적 인사관리는 조직내부의 인적자원 핵심역량을 최대한 활용함으로써 조직전략과 인사관리를 통합적인 관점에서 고려하는 것을 말한다.

3. 성과주의/능력주의 인사관리

 IMF이후의 침체되고 악화된 경영을 극복하기 위해서 기업의 경쟁우위 요소로서 인적자원이 더욱 중요하게 되었다. 이에 따라, 기존의 연공주의 인사관리에서 위기 극복을 위한 혁신전략으로서 성과주의/능력주의 인사관리로의 패러다임 전환이 필요하게 되었다.

 성과주의 인사관리란 근본적으로 모든 사고의 중심을 성과에 두고 경영활동을 전개하는 경영철학이며, 그 핵심은 구성원 개개인의 성과를 중심으로 관리해 나가는 것에 있다.

Ⅲ. 채용관리

1. 패러다임의 구체화 방향

 인적자원이 기업 가치창출과 성과증진의 핵심요소로 등장한 오늘날은 우수한 인재를 확보하는 것이 기업 성패를 좌우하게 되었다. 그러나, 기존의 신입사원 위주의 장기채용과 인사부서 위주의 대량 통합 채용은 기업의 사업전략 및 인력모델과의 연계성이 떨어져 성과창출로 직접 연결시키기가 어려웠다.

 따라서, 성과주의 실현을 위해서 “조직의 경쟁우위를 확보하고 유지하기 위한 전략적 채용”으로 바뀌어야 할 것이다.

2. 전략적 채용

(1) 사업전략과의 정합성

 전략적 채용을 위해서는 고용 이후 어떤 고용관계의 모델로 나갈 것인지에 대한 분명한 방향감각을 가지고 조직의 사업적 목적과 연계를 시켜야 한다.

(2) 인재 포트폴리오 전략

 ① 즉, 인재 포트폴리오 전략으로 채용을 구체화 시켜야 한다. 예컨대 핵심인력의 확보를 위해 과감한 투자를 하는 동시에 대체인력에 대해서는 비정규직, 아웃소싱 등의 다양한 방법을 통해서 비용을 절감할 수 있을 것이다.

 ② 채용을 부가가치 프로세스로 인식, 우수인재에 대한 타깃마케팅 개념 도입

(3) 직무별 수시 채용 전략

 ① 기존의 신입사원 위주의 장기채용에서 경력/신입 사원의 수시(적시) 채용 활성화

 ② 인사부서 위주의 통합적 채용에서 부서별, 직군별, 직무별로 필요인력을 소수 채용

Ⅳ. 성과창출을 위한 전략적 HRD

 1. 패러다임의 구체적 방향

 기존의 연공을 중심으로 한 종적인 계층구조내 사다리꼴 경력개발은 고용보장과 신분적 보상을 토대로 하였으나, 이는 성과창출과 무관했고 조직의 전략이나 미션과도 연계성을 갖추지 못함으로써 적극적인 21세기형 인적자원의 육성, 개발에는 한계가 있다.

 특히, 조직성장 둔화에 따른 승진정체현상이 심화되고, 임원 및 post(직책)의 수 확대의 한계로 종업원들이 승진비전을 상실하고 있는 오늘날 그 한계는 더욱 명확해 졌다.

 또한 경력개발지원 시스템으로서의 교육훈련 역시 경력비젼 및 성과창출과 무관했고, 구성원들을 적극적으로 모티베이트 시키는데도 한계가 있었다.

 따라서, 인적자원 육성 개발의 패러다임 역시 ‘성과창출을 위한 전략적 개발’로 바뀌어야 한다. 이는 ‘핵심인력 육성을 통한 역량강화의 경력개발’과 ‘성과중심의 교육훈련’으로 집약될 수 있을 것이다.

2. 구체적인 경력개발 방향

 ① 인적자원 육성․개발 전략이 고용(employment)보장에서 고용잠재력(employability)제고

 ② 성과창출을 위한 조직 전략과 미션에 맞는 경력개발

 ③ 구성원들의 경력니즈를 충족시키고 비젼을 제시해주는 경력개발

 ④ 핵심인력, 전문인력, 대체인력에 맞는 차별적 경력관리 방안 마련, 특히 핵심인력을 육성할 수 있는 경력개발 중심의 제도를 우선적으로 도입(포트폴리오 전략)

 ⑤ 평가결과를 구성원에게 피드백함으로써 경력개발 포인트를 설정

 ⑥ 직급체계의 정비를 통해 직급의 의미 변화. 특히 broadbanding의 도입

 ⑦ e-HRM시스템 구축

3. 성과중심의 교육훈련

① 핵심인력을 중심으로 핵심역량과 핵심스킬 육성

② 학습중심으로의 패러다임 전환을 바탕으로 자기주도형 학습환경을 구축

③ 성과중심, 현장중심의 교육 (경력경로를 기반으로 한 OJT, Action-learning)

④ All-Line형 학습체제(온라인 교육, e-Learning활성화) 및 적시형(just-in-time)형 학습환경 구축

⑤ 교육훈련을 구성원들의 내재적 보상과 연계시켜 적극적인 모티베이션과 성과창출

Ⅴ. 성과주의 정착을 위한 평가시스템

1. 패러다임의 방향

 기존의 연공주의 인사시스템에서는 평가가 연공서열에 의해서 일방적이고 획일적으로 이루어짐으로써 조직의 전략, 미션과의 정합성이 낮았으며 성과와는 무관한 방향으로 이루어진 경향이 있다. 또한 평가시스템이 공정성, 신뢰성, 수용성을 제대로 갖추지 못함으로써 성과주의 인사관리를 정착시키는데 가장 큰 장애요소로 자리잡고 있는 것이다. 현행 연봉제나 성과급제 등 성과주의 인사가 제대로 성공하지 못하는 대부분의 원인도 바로 평가제도의 후진성에서 기인한다고 볼 수 있다.

 따라서 성과/능력주의 인사를 정착시키기 위해서 평가제도의 개선이 시급히 이루어져야 할 것이고, 그 변화의 패러다임은 한마디로 인사고과(performance appraisal)에서 전략적 성과관리시스템(strategic performance management system)으로 전환되어야 할 것이다.

2. 전략적 성과관리시스템

 ① 평가제도는 조직의 전략적 목표와 미션을 달성하기 위해 종업원의 성과를 관리하고, 지속적으로 개선될 수 있도록 유도하는 과정으로 전환되어야 한다. 이를 위해 성과(perfor-

mance)와 역량(competence)이라는 두 축을 중심으로 평가제도가 개선되어야 한다.

 ② 평가제도는 다른 인사제도와 밀접한 관계 속에서 이루어져야 한다. 즉, 평가제도를 통해 종업원의 성과를 개선시키고 역량을 높이기 위해서 종업원 개발이 필수적이며 이를 위해 경력개발과 교육훈련이 병행되어야 한다. 또한, 평가제도가 조직의 전략적 목표를 달성하기 위한 조직과 구성원간의 커뮤니케이션 도구라면 임금제도는 그러한 결과에 대한 동기부여 강화의 수단이 되어야 할 것이다.

 ③ 라인관리자들은 기존의 수동적인 역할에서 벗어나서, 부하직원의 역량을 개발하고 목표달성을 유도하는 코치 또는 코디네이터로서의 적극적인 역할을 수행해야 한다.

3. 성과주의 정착을 위한 평가시스템의 정비

 ① 평가시스템의 공정성, 타당성, 신뢰성, 수용성 제고( 특히, 공정성과 수용성 )

 ② 기업전략과 연계된 성과핵심요인을 파악하여 접근

 핵심성과지표( KPI: Key Performance Indicators ) 와 핵심역량(competency) 중심으로

③ 직무분석과 직급체계 정비를 통해서 업무특성에 따른 평가 내용 차별화

④ MBO, 다면평가 등 다양한 평가기법의 활용을 통한 공정성과 수용성 증대

⑤ 평가의 공정성과 과정관리 효율성 제고를 위한 e-평가시스템 구축

⑥ 임직원의 시장가치와 역량개발을 위한 컴피턴시 평가 확산

⑦ 성과와 보상의 합리적 연계 시스템 구축

⑧ 평가능력 향상과 공정성 제고를 위한 고과자훈련의 필요성 증대

Ⅵ. 성과주의 보상체계의 확립

1.  패러다임의 방향

 기존의 연공주의 보상은 신분적 보상 위주의 내용과, 연공서열 위주의 획일적 보상 방식을 가짐으로써 구성원들의 무사안일주의와 생산성 저하를 가져왔다. 성과가 보상에 반영되지 않음으로써 결국 구성원들의 적극적인 동기부여를 낳지 못했고, 이는 역으로 성과창출을 저해하게 되었다.

 경제위기 이후 많은 기업들이 연봉제, 성과급 등 성과/능력주의 보상체계를 도입함으로써 구성원들의 사기를 높이고, 침체된 조직에 활력을 불어넣으려 하고 있다. 이처럼, 보상체계는 기존의 연공주의에서 성과주의로 이행하고 있는데, 이는 ‘가치를 창조하는 전략적 보상’이라는 패러다임으로 표현될 수 있을 것이다.

2. 가치창출을 위한 전략적 보상체계의 방향

 ① 사업의 핵심역량을 강화하는 보상제도

 ② 구성원의 동기유발을 가능케 하여 자발적 몰입을 유도하는 보상제도

 ③ 통합적 관점으로 접근하는 보상제도

 ④ 종업원의 유인, 유지를 고려하는 보상제도

 ⑤ 성과와 보상의 연계를 강화하는 보상제도

3. 성과주의 보상체계의 성공요건

(1) 평가제도의 재정비

 ① 전략적 성과관리 시스템으로의 전환

 ② 성과핵심요인 중심으로 ‘선택과 집중’의 맥락에서 접근

 ③ 평가의 타당성, 공정성, 수용성 제고

(2) 직무, 직급체계의 정비

업무특성에 따른 차별적 보상이 전제되었을 때, 성과주의 보상체계가 보다 성공적으로 실현될 수 있다. 그러나, 기존의 연공중심형 직급체계는 일(역할, 가치)보다는 사람중심으로 설계되어 있기 때문에 성과주의 보상제도에 많은 장애가 되고 있다. 최근, 임금결정의 탄력성 제고를 위한 브로드밴딩 시스템이 확산되고 있음은 이를 반영한다고 볼 수 있다.

(3) 사업전략과 연계된 인재포트폴리오별 보상

(4) Total Compensation 구축

① 의의

회사별 전략적 보상의 목적을 달성하기 위해 보상항목들을 개별적으로 관리하기보다는 모든 보상항목을 통합하여 탄력적으로 관리해야 한다. 즉, 고정급 성격의 기본급을 중심으로 한 전통적 보상체계에서 탈피, 경영성과와 연동한 변동급 비중을 확대해야 한다.

또한 금전적 보상(기본급, 인센티브, 스톡옵션, 복리후생)뿐만 아니라, 비금전적․내재적 보상(교육, 경력개발, 근무형태, 휴가)도 포함하여 전략적으로 관리를 도모하도록 해야 할 것이다. 

② 구성요소별 방향

Pay: 시장가치, 컴피턴시 중심 기본급, 기업성과와 연계한 고과승급(Merit pay)

Incentives: 개인 인센티브와 집단 인센티브의 조화, 장기 인센티브(스톡옵션)

Learning ＆ Development: 교육훈련, 경력개발, Work-Life 프로그램

Benefits: Flexible Benefit(기업연금, 의료보험), 기타 복리후생

4. 성과주의 보상체계 설계: 연봉제와 성과급

Ⅶ. 구성원들의 사기진작

1. Work-Life Balance Program

평생직장이라는 고용계약이 단기적 거래관계로 변화함에 따라 약해진 종업원과 회사간의 신뢰관계를 회복시키고 즐겁게 일할 수 있는 조직분위기를 조성하기 위해 노력해야 한다는 것이다. Flextime제, 재택근무제 등은 단순히 복리후생차원이 아닌 우수인재의 확보와 유지차원에서 운영하고 깨어진 신뢰를 회복시키는 도구로 활용하고 있다.

2. Direct Voice증대

최근의 종업원, 특히 전문성을 가진 인력들은 회사와의 마찰이 있는 경우 미련없이 이직하는 경향을 보임으로써(voting by feet) 회사 전체적인 분위기나 종업원의 사기, 나아가 지식경영에 장애요인으로 작용할 수도 있다. 따라서 Direct Voice증대를 통해 이러한 문제들을 보완하고 있다.

3. 퇴직관리

노동시장 유동화에 따른 퇴직자 증대로 인해 퇴직자의 제2인생 설계를 지원하는 퇴직지원시스템 구축 필요성 대두 (Outplacement)

Ⅷ. 결

1. 인사부서의 역할과 기능에 대한 재조명

일상적인 업무는 아웃소싱이나 e-HRM으로 처리하고 전략적 인사기능을 실질적으로 실천함으로써 HR기능을 'Business Partner' 또는 'Strategic Partner'가 되도록 한다.

2. total system적인 접근