플랫폼 관련하여 LG경제연구원에서 좋은 보고서가 발표되어 공유합니다. 수직 통합은 플랫폼을 망치는 결과를 초래할 수 있기 때문에 항상 주의해야 할 것입니다!!!
[LG경제연구원]
최근 개방형 플랫폼을 기반으로 하는 구글, 아마존, 페이스북 등 다수의 사업자들이 자신이 애써 구축한 생태계 전체에 위협이 될 수도 있는, 그래서 결과적으로 플랫폼 사업 자체에 부정적 영향을 줄 수도 있는 수직 통합적 움직임을 보여주고 있다. 이것은 어쩌면 생태계에서 창출되는 모든 가치를 공유하기보다는 생태계를 폐쇄하고 하나의 가치 사슬화 하여 모든 가치를 독점하려는 움직임의 시작일 수도 있다. 플랫폼을 장악한 입장에서 그 플랫폼에 기반한 생태계를 장악하는 것은 너무나 쉽기 때문이다.
그러나 그 내면을 살펴보면 이것이 반드시 폐쇄적 플랫폼으로 이행하기 위한 것이 아니라 오히려 생태계 관점에서 내려진 결정일 수 있다는 근거가 발견된다. 말하자면 일견 수직 통합으로 보이는 이러한 행태는 더 나은 제품과 서비스를 통해 고객 기반을 강화하고 강화된 고객 기반이 더 다양하고 우수한 제품과 서비스의 공급을 자극한다는 생태계 성장의 선순환 사이클을 좀 더 빨리, 그리고 좀 더 조기에 구동시키기 위한 선택일 수 있다는 것이다. 플랫폼 사업자들이 이처럼 비상한 선택을 해야만 했던 배경에는 플랫폼 사이의 경쟁이 재점화되었고, 플랫폼의 조기 착근과 강력한 생태계 기반의 선점이 매우 시급해지고 있는 환경 변화가 있다.
이런 관점을 반영하면 현재 관찰되고 있는 플랫폼 사업자들의 수직 통합 움직임을 다시 해석해 볼 수 있다. 플랫폼 사업자들의 수직 통합 행동이 단지 플랫폼 내의 수익 점유율 극대화를 위한 것이 아니라 플랫폼 자체의 경쟁력을 강화하기 위한 수단일 가능성을 무시할 수 없다. 이를 통해 각 플랫폼 사업자들이 타 플랫폼 대비 우월한 고객 가치를 선점하고 이를 기반으로 더욱 강력하고 방대한 생태계를 조기에 구축하려는 것이다. 하지만 한편으로는 이런 현상들은 플랫폼 사이의 경쟁이 격화되고 있다는 현실에 대한 방증인 만큼 생태계 내에서 입지가 약화되었던 제조업체가 위상을 강화하는 계기가 될 수도 있다. 소비자의 입장에서나 우리나라 산업의 입장에서 부정적으로만 볼 필요는 없어 보인다.
Ⅰ. 플랫폼과 생태계
지난 2006년은 우리나라 정보통신 산업의 과거와 현재를 나누는 한 분기점이라고 할 수 있는 해이다. 그 해에 애플이 아이폰을 출시했고, 한 해 뒤에 앱스토어를 개장했는데 그 위력은 가히 핵폭탄급이었다. 그 전까지 이동통신사의 울타리에 갇혀있던 모바일 기반의 각종 앱과 컨텐츠와 관련 서비스 산업이 갑작스럽게 개방되어 각광을 받게 되었다. 그 몇 해 뒤, 우리 나라에서도 KT가 아이폰을 판매하기 시작했고, 우리나라의 정보통신 산업은 갑자기 모바일 데이터와 플랫폼과 생태계라는 새로운 화두를 맞이하게 되었다.
그 각각의 개념은 완전히 새로운 것은 아니었다. 모바일 데이터 통신의 경우 이미 그 전부터 여러 시도들이 있어왔고 특히 당시 LGT가 선보인 정액 무선 인터넷 요금제 등을 통해 이미 자생적으로 그 싹이 트고 있던 개념이었다. 다만 자발적인 진화가 미처 본격적으로 시작되기도 전에 외부에서 밀려든 파도에 휩쓸려 들었기 때문에 이제는 기억되지 않을 뿐이다.
생태계라거나 플랫폼과 같은 개념 또한 앱스토어 이전에 마이크로소프트가 PC를 기반으로하는 엄청난 생태계를 만들어 둔 상태였고, 팜이나 PDA에서도 이미 완전히 동일한 개념의 사업이 진행되고 있었다. 따지고 보면 아직까지도 마이크로소프트 윈도우 이상의 강력한 플랫폼과 방대한 생태계를 갖고 있는 플랫폼이나 생태계는 없다고 할 수 있을 정도이다.
전후 사정이 어떠하였건, 그 해 이후에 생태계라는 단어가 부각되었고, 인구에 회자되었으며 결과적으로 기업 전략의 핵심 용어로 자리잡게 된 것 또한 사실이다. 그 이후 가치 사슬의 모든 단계를 모두 내부화하여 해당 기업이 단독으로 모든 생산 과정에 개입하고 가치 사슬의 모든 수익을 자신의 것으로 하는 방식, 즉 전통적인 의미의 수직 계열화 방식은 물론 일부 가치 사슬을 아웃 소싱으로 처리하되 최종 제품 차원에서는 여전히 결정권을 독점적으로 행사하는 방식 또한 이제는 구시대적 경영으로 치부되기에 이르렀다.
그 대신 개방을 통해 다양한 강점을 가진 많은 기업들이 단순한 협력 업체가 아니라 파트너로 참여하는 형태, 플랫폼 사업자는 그 파트너들의 사업이 더욱 잘 되도록 기반을 조성해 주는 플랫폼을 강화하고 실질적 고객 가치는 파트너 기업을 통해 이루어 내는 형태, 소위 생태계를 구성하는 형태가 각광 받게 되었다.
핵심은 개방성
생태계의 핵심은 개방성이라 할 수 있다. 생태계의 기반이 되는 플랫폼을 가진 기업이 일종의 규칙을 정하기는 하지만 구체적인 고객 가치나 상품의 형태에 대해서는 간섭하지 않고 소비자의 선택에 맞겨두는 것이 생태계의 정상적인 모습이다.
플랫폼 사업자가 이런 방식을 채택하는 것은 그것이 결과적으로 더 유리하기 때문이다. 개방의 결과 더욱 다양하고 풍성한 제품과 서비스가 등장하게 되고 그러한 제품과 서비스가 제공하는 고객 가치에 끌린 다수의 소비자가 해당 생태계를 선택하게 되면 결과적으로 그 생태계의 기반이 되는 플랫폼 사업자도 성장하게 된다는 논리이다.
이런 논리에 따라 플랫폼을 가진 사업자는 가능한 플랫폼을 이용하여 사업을 하는 사업자와 충돌하지 않으려고 하게 된다. 물론, 플랫폼 사업자가 직접 제품이나 서비스를 생산, 판매해도 된다. 그리고 만약 플랫폼 사업자가 최종 제품이나 서비스를 만드는 사업자와 직접 경쟁을 벌일 경우 그 결과는 플랫폼 사업자에게 유리하게 될 것이 거의 분명하다. 왜냐하면 플랫폼 사업자는 경쟁의 규칙이나 경쟁력의 원천 자체에 직접 영향을 줄 수 있고 따라서 자기가 원한다면 얼마든지 다른 사업자를 배제할 능력을 갖고 있기 때문이다. 그러나 그런 일을 하는 것은 사실상 자살 행위이다. 그런 경쟁은 고객 가치를 빈약하게 만들어 결과적으로 플랫폼 사업 자체를 망칠 것이기 때문이다. 그래서 플랫폼 사업자라면 플랫폼에 참여한 다른 사업자와 직접 경쟁관계에 놓이는 일은 벌이지 않는 것이 상식이다.
이렇게 자신이 가진 플랫폼을 이용하여 멋지게 생태계를 구성한 기업 중에서 가장 대표적인 기업을 꼽아보라면 대략 마이크로소프트, 애플, 구글, 아마존, 그리고 페이스북 정도를 손꼽을 수 있다. 전통의 플랫폼이자 PC 환경에서는 이제 공기처럼 당연한 존재가 되어버린 마이크로소프트, 그리고 어플리케이션 영역을 제외한 하드웨어 영역에서는 철저히 수직 계열화를 추구하는 애플을 제외하면 우리가 주목할 신생 생태계의 대표 주자는 구글, 아마존, 페이스북의 세 기업이라 할 수 있다.
그런데, 이 세 기업이 요즈음 좀 미묘한 행태를 보이고 있다. 그것은 이들 세 기업이 보이는 움직임이 분명 과거의 유물이고 이제는 완전히 도태되었다고 생각되는 수직 통합 형태라는 것이다.
Ⅱ. 관찰된 수직 통합 움직임
구글, 논란의 시작
구글이 논란을 일으킨 첫 사건은 모토로라 모바일을 인수한 것이었다. 작년, 2011년에 구글이 125억 달러, 우리 돈으로는 대략 14조 정도에 해당하는 거금을 들여 모토로라 모바일을 인수했다는 소식은 그 해 정보통신 업계의 가장 큰 뉴스 가운데 하나였다. 안드로이드라는 스마트폰 운영 체계를 개방하는 등 누구보다도 개방적이고 플랫폼 지향적이라고 평가받는 구글이 보여준 이런 움직임은 굉장히 의외의 것이었다. 플랫폼 사업으로 만족하지 못한 구글이 수직 결합 방식의 성장을 추구하는 쪽으로 전략을 바꾼 것 아닌가라는 논란이 벌어지게 되었다.
한편에서는 모토로라 모바일이 가지고 있는 1만 7천 여 개의 특허 그 자체로도 인수 가치가 있고 하드웨어 생산은 구글의 목적이 아닐 것이라는 지적이 없었던 것은 아니다. 수직 통합에 대한 우려스런 시선을 의식한 것인지 아니면 진짜로 그런 의도가 없었는지 모르지만 구글 또한 자신은 수직 결합을 추구하지 않는다는 입장을 계속 유지하고 있다.
하지만 여전히 구글이 하드웨어 사업에 진출하여 결과적으로 애플과 같은 계열화되고 폐쇄적인 플랫폼 사업자가 될지도 모른다는 우려의 시선이 거두어 지지는 않았다. 최근 월스트리트저널은 익명의 내부 관계자의 언급을 인용하여 조만간 구글이 모토로라의 신형 단말기 출시를 위해 대대적인 투자를 감행할 것이라고 보도하여 구글의 수직결합 전략에 대한 세간의 우려와 관심을 다시 부각시켰다. 또한 이와 관련하여 현재 파편화되고 있는 안드로이드 단말기에 통일성을 주기 위해서라도 모토로라를 활용할 수 밖에 없을 것이고 따라서 하드웨어의 직접 생산은 구글이 선택할 수 밖에 없는 전략이라는 견해를 보이고 있는 업계 전문가들도 있다. 여기에 더하여, 지금까지 구글이 이미 보여준 여러 수직 결합적 행동들, 예를 들어 통신망을 직접 가지려고 했던 것, 다양한 컨텐츠를 직접 생산하고 있는 것까지 함께 고려한다면 유감스럽게도 구글은 단말, 컨텐츠, 네트워크, 플랫폼을 아우르는, 정말로 처음부터 끝까지 수직 계열화된 기업이 되려는 길을 가고 있다는 의심을 피할 수 없게 된 셈이다.
아마존, 태블릿에 이어 스마트폰까지
아마존의 출발은 온라인 서점이었다. 하지만 곧 책뿐만 아니라 각종 컨텐츠를 주요 상품으로 하는 유통 플랫폼이 되었고 곧이어 킨들을 기반으로 컨텐츠의 생산자와 컨텐츠의 소비자를 연결하는 하나의 생태계를 구축하였다. 이런 아마존의 생태계는 단순한 전자책 리더가 아닌 다양한 기능을 가진 킨들 파이어를 통해 더욱 강화되었다. 킨들 파이어는 전자책은 물론 음악이나 영화까지 전달 가능한 기반이 되기 때문이다.
그런데 최근 아마존이 스마트폰까지 만들 것이라는 이야기가 흘러 나오고 있다. 일부 외신에 의하면 아마존은 현재 아이폰 생산을 담당하고 있는 대만의 폭스콘과 공동으로 스마트폰을 개발하고 있다고 한다. 그 아마존 스마트폰은 빠르면 올해 말에 출시될 것이라고 한다. 물론 이것은 아직 공식적으로 아마존이 발표한 내용은 아니다. 하지만 실제로 아마존은 제프 베조스 대표 명의로 휴대폰 관련 특허를 신청해 둔 것이 있고 킨들 파이어 시절부터 안드로이드 등 스마트폰의 기반 기술을 착실히 축적한 바 있어 스마트폰 출시설은 더욱 힘을 받고 있는 상황이다.
업계의 소식통들은 아마존이 만들 것으로 보이는 이 스마트폰에 이미 킨들폰이라고 이름까지 붙여 부르고 있으며, 예상 스펙까지 추정하여 소개하고 있는 상황이다. 이들의 예상에 따르면 킨들폰은 4인치급 터치스크린을 탑재하면서도 가격은 150에서 170달러 정도일 것으로 보인다. 물론 킨들폰의 생산 원가나 기본적인 마진을 고려한다면 그보다 훨씬 더 높은 가격이 되어야 정상이다. 하지만 이미 킨들 파이어에서 아마존이 보여 준 것과 같이 하드웨어에서는 적자를 보고 나중에 후속되는 컨텐츠 판매에서 흑자를 보는 식의 접근을 한다면 상당히 낮은 수준으로 가격을 설정하는 것도 충분히 가능한 일이라고 판단된다. 만약 킨들폰이 그 정도로 낮은 가격, 생산 원가를 보상하기 어려울 정도로 낮은 가격에 판매되기 시작한다면 그 즉시 다른 제조업체가 만든 비슷한 사양의 중저가 스마트폰을 제치고 상당한 시장 점유율을 차지할 것으로 전망된다.
페이스북, 스마트폰 진출 루머
페이스북 또한 스마트 폰을 자체적으로 만들 것으로 보인다. 사실 페이스북 용 전화기는 이미 만들어진 적이 있었다. 물론 페이스북이 직접 제작, 생산한 것은 아니지만 그 개발에 일정 부분 기여한 것으로 알려져 있다. 이번의 루머는 예전과 달리 단지 개발에 관여하는 정도가 아니라 페이스북이 직접 단말을 개발하고 생산할 것이라는 점이 차이이다. 페이스북 폰에 관한 루머는 작년 말에도 나온 적이 있었다. 외신들에 따르면 페이스북은 버피(Buffy)라고 불리는 프로젝트를 진행 중에 있는데, 애플이나 RIM, 팜(Palm) 출신의 개발 인력들을 끌어들이고 있다고 한다.
현재까지 알려진 바에 의하면 페이스북 폰의 실제 제작은 아마도 HTC가 담당할 것이며 늦지 않는다면 올 해 내에 첫 단말기가 출시될 수도 있을 것으로 보인다. 현재 해외의 전문가들이 내린 분석에 따르면 페이스북 폰은 과거 페이스북 전화기처럼 단순히 페이스북 직접 접속 버튼을 탑재하는 수준이 아니라 인터페이스 자체가 페이스북 서비스와 상당히 밀접하게 연결되어 있으며, OS 역시 아마존의 킨들 파이어처럼 안드로이드를 변형한 새로운 OS가 탑재될 것이라고 한다.
Ⅲ. 전술적 선택의 가능성
단순한 수직 통합은 아닌 듯
수직 통합을 언급하는 것 자체가 터부시되고 있지만 사실 수직 통합은 그 나름의 장점이 뚜렷한 전략적 선택이다. 수직 통합을 하면 중간 단계의 마진과 거래 비용을 제거할 수 있기 때문에 원가 구조에서 장점을 가진다. 뿐만 아니라 가치 사슬의 각 단계를 통합할 수 있기 때문에 유통 재고와 같은 수급 상의 비효율이 제거되고 공급망 관리가 효율화된다. 여기에 더하여 가치 사슬의 어느 한 단계에서 발생한 혁신을 전체 가치 사슬이 공유할 수 있어 기술적 차별성 확보에 유리하다는 장점도 가진다.
하지만 외부의 혁신을 수용하는 것이 매우 어려워 다양성의 확보가 어렵고 특히 급격한 환경 변화와 같이 다양성과 혁신이 높은 수준으로 요구될 경우 이에 대응하기 곤란하다. 그리고 어느 한 단계의 비효율이 전체 가치 사슬에 영향을 미치기 때문에 부분의 실패가 전체 실패로 연결되기 쉽다는 단점도 가진다.
그런데 그러한 전통적 관점의 장점이 뚜렷하기는 하지만 현재 각 플랫폼 사업자의 사업 현황을 보면 이들이 생태계를 포기하고 수직 통합을 추구하는 것은 매우 잘못된 선택으로 보인다.
구글의 경우를 보자. 현재 구글의 주요 수익은 검색 기반의 구글 고유 서비스에서 발생한다. 만약 구글이 모토로라 전화기에게만 구글 서비스에 대한 배타적인 접근 권한이나 이용 권한을 줄 경우 모토로라 전화기의 판매는 상당량 증가할 것이 분명하다. 하지만 지금까지 LG나 삼성 등 제 3의 제조업체가 만든 스마트폰을 통해 이루어지던 수익은 포기해야 할 것이다. 즉, 모토로라 스마트폰 판매로 벌어들일 수익이 서비스 제한에 따른 손실 이상이 되지 않는다면 구글의 선택은 실패하게 된다.
아마존이나 페이스북도 마찬가지이다. 오로지 킨들폰으로만 아마존 컨텐츠를 구매할 수 있다면 아이폰이나 안드로이드폰 이용자 시장은 포기해야만 한다. 마찬가지로 페이스북 폰에서만 페이스북을 이용할 수 있다면 나머지 고객은 구글플러스나 다른 서비스를 이용하라고 강제로 쫓아내는 것이나 마찬가지이다.
이들이 바보가 아니라면 이렇게 할 이유가 없다. 그렇다면 이들 플랫폼 사업자들은 왜 자신의 플랫폼이 약해질 수도 있는 이런 일을 하는 걸까?
경쟁 환경의 변화에 주목
그 이유를 찾기전에 최근에 벌어지고 있는 결정적 환경 변화에 주목할 필요가 있다. 그것은 다름 아니라 이들 플랫폼 사이의 경쟁이 매우 격화되고 있는 것이다.
플랫폼 사이의 경쟁은 각기 검색, 온라인 유통, SNS의 영역에서 구글과 아마존과 페이스북이 승리한 것으로 결론이 내려지며 잠시 잊혀졌던 것이 사실이다. 하지만 이제는 이들 승리한 플랫폼 사이에서 새롭게 경쟁이 벌어지고 있는 것으로 보인다. 이들 사업자들은 과거 자신들의 색채가 분명했을 당시만 하더라도 서로 협력하는 모습이 강했다. 하지만 시간이 흐를수록 새로운 수익원에 대한 경쟁과 이에 따른 서로 간의 영역 침범, 또한 비즈니스 상에서의 주도권 확보 등의 차원에서 경쟁하는 모습이 더욱 자주 연출되고 있다.
페이스북이 최고 위치에 있는 소셜 네트워크를 보자. 페이스북은 이제 개인간의 네트워킹에 그치는 서비스가 아니다. 소셜 검색으로 발전하면서 구글의 검색 서비스를 위협하고 있다. 게다가 전체 페이지뷰가 구글을 앞지르기도 하면서 구글의 광고 시장과 직접 경쟁하는 모습을 보여주고 있다. 이러다 보니 구글은 방어적 차원에서 구글플러스라는 소셜 네트워크 서비스를 출시한 바 있는데 이게 또 갑자기 폭발적 성장세를 기반으로 이슈가 되어 거꾸로 페이스북이 그 절대적 지위를 위협받고 있는 상황이다.
한편 컨텐츠 서비스에서도 충돌이 벌어지고 있다. 음악 분야는 애플이 압도적으로 앞서 있고 아마존이 클라우드 음악 서비스와 킨들 파이어를 기반으로, 그리고 구글 또한 클라우드 기반의 구글 뮤직이라는 서비스로 대항하고 있는 상황이다. 도서 분야는 아마존이 압도적인 선두 주자인데 최근 애플이 아이북스로 도전하고 있으며 구글은 무려 백 만 권이 넘는 책을 다운로드 받을 수 있게 하면서 이 시장에 진입한 상황이다. 게다가 구글의 책 다운로드 서비스는 무료로 제공되고 있다.
이러한 경쟁은 동영상 서비스로도 고스란히 옮겨가고 있는 모습이다. 구글의 유튜브가 압도적 강세를 보이고 있는 와중에 단말을 스마트폰이나 PC가 아닌 TV로 바꾸는 경쟁이 벌어지고 있다. 그래서 구글은 구글TV로, 애플은 애플TV로, MS는 Xbox 360으로 동영상 서비스를 제공하고 있는 가운데 아마존과 페이스북이 이들 시장에 대한 공략을 시작했다. 아마존은 자체 콘텐츠를 강화하는 전략으로 동영상 스트리밍 서비스를 제공하고 있으며, 페이스북은 워너브라더스, 유니버설 픽처스 등의 영화사와 제휴하여 스트리밍 서비스를 제공한 데 이어 훌루와 넷플릭스와 같은 동영상 제공업체와의 연계 서비스도 준비 중에 있다.
특히 이들 사업자들은 미디어 서비스와 자체 애플리케이션 마켓을 포괄하는 미디어 허브 전략을 본격 강화하고 있다. 애플이 아이튠즈와 앱스토어로 디지털 허브를 구축한지는 이미 오래되었으며, 구글은 기존의 안드로이드 마켓을 구글 플레이로 개편하면서 애플과 유사한 전략을 채택했다. 아마존 역시 자체 앱스토어를 운영하면서 미디어 사업과 커머스를 연계하는 실질적 디지털 허브 사업을 추진하고 있고, 페이스북도 미디어 사업자와의 전방위적인 파트너쉽 체결에 이어 최근 앱센터를 선보이면서 경쟁에 본격 뛰어들고 있다.
만약 플랫폼 사업자들이 보여주고 있는 이런 노력들이 모두 이루어진다면 어쩌면 소비자 입장에서는 이들 플랫폼이 모두 유사한 가치를 제공하고 있는 것으로 보여질 것이다. 그렇다면 소비자가 굳이 어떤 하나의 플랫폼에 종속되어 있을 이유가 없어지게 된다. 언제라도 마음에 드는 플랫폼으로 즉시 옮겨도 무방한 것이다. 그리고 그것은 플랫폼 사업자 입장에서는 가장 최악의 시나리오이다.
새로운 전략의 가능성
플랫폼 경쟁의 격화라는 환경 변화를 감안한다면 이들 플랫폼 사업자들이 갑자기 스마트폰에 관심을 가지는 이유에 대해 한 가지 가설을 세울 수 있다. 그것은 이들이 보이는 움직임이 비록 수직 통합으로 보이지만 진짜 의도는 이를 통해 플랫폼 경쟁력을 강화하려는 것이 아닌라 하는 가설이다. 말하자면, 이들은 수직 통합의 고유한 강점인 신속한 제품 개발, 주도적 혁신, 원가 절감과 효율성 증대 등을 플랫폼 수준에서 추구하려는 것이 아니겠는가라는 것이다.
완전한 개방형 플랫폼이라면 외부 사업자가 만든 제품이나 서비스가 출시되고 충분한 가치를 가지는 수준으로 개선되기까지 사실상 플랫폼 사업자가 할 수 있는 일은 없다. 그렇기 때문에 아무리 기술적으로 뛰어난 플랫폼이라 하더라도 충분한 외부 기업의 참여를 확보하지 못하면 생태계를 구축하지 못하게 되어 결국 경쟁에서 밀리거나 심지어 도태될 수도 있다. 사실 시장에서 사실상 도태되어버린 팜의 웹 OS, 그리고 마이크로소프트와 노키아가 열심히 노력중이지만 아직 만족스러운 성과가 나오지 않고 있는 윈도우 폰 7이 바로 이 경우라고 할 수 있다. 이들 OS는 순수하게 기술적 완성도만 놓고 보자면 지금의 안드로이드에 비해 열등하다 할 수 없다. 하지만 현재 안드로이드와 이들 사이의 시장 지위 차이는 어마어마한 수준이다. 이것은 플랫폼의 가치는 그 자체의 완성도와 무관하게 플랫폼에 참여한 모든 기업이 만든 가치의 총합에 비례해서 평가받는다는 생태계적 경쟁의 특성 때문이다.
따라서 외부 사업자의 참여만을 기다리는 수동적 대응으로는 플랫폼 경쟁에서 밀려나고 도태될 수도 있는 위험에 직면한 상황이라면, 지금 당장 무언가 서비스나 제품이 없어서 곤란한 상황이라면 필요한 것을 직접 만드는 것도 하나의 방법이라 할 수 있다. 그래서 플랫폼이 신속하게 시장에 뿌리내릴 수만 있다면 제품 그 자체의 손익을 떠나 사업자의 서비스 전체 관점에서는 매우 바람직한 결과가 나올 수 있다.
이런 제품은 그 자체로 수익을 거두겠다는 것을 목표로 하지 않는다. 다른 외부 사업자들이 앞으로 어떤 서비스나 제품을 만들 때 참조할 기준점을 제시해 주는 것 그리고 고객에게 해당 플랫폼의 이용 방법을 보여주고 진정한 가치가 어떤 것인지를 느끼게 해 주는 것이 진짜 목표가 된다. 일단 최초의 성공이 이루어지면 자연스럽게 더 많은 사업자가 참여하고 더 많은 고객이 유입될 것이며 그 결과 필요 수익은 플랫폼에서 확보될 것이기 때문이다. 이런 형태의 제품은 레퍼런스 제품이라고 불러도 좋을 것이다. 참조가 되고 기준이 되는 제품이라는 뜻이다.
이런 관점에서 보자면 구글과 아마존과 페이스북의 수직 통합은 사실 다른 사업자를 배제하는 수직 통합이 아니라 레퍼런스를 만들고 플랫폼 자체를 강화해서 결과적으로 더 강력하고 방대한 생태계를 구축하기 위한 수단이라는 해석도 가능하게 된다.
Ⅳ. 시사점
만약 이 가설이 옳다면 주로 제조업체와 부품업체로 이루어진 한국 정보통신 산업은 새로운 계기를 맞게될 것으로 보인다. 우선, 레퍼런스 제품을 잘 활용하면 제품 개발과 개선에 많은 힌트를 얻을 수 있게 된다. 플랫폼을 가장 잘 이해하고 있는 사업자가 직접 만든 제품이기 때문에 플랫폼이 추구하는 기능적, 기술적 강점을 최대한 반영하려고 노력했을 것이기 때문이다. 여기에 무언가 조금 더 개선하고 가치를 부가할 수 있다면 해당 플랫폼의 이용자 고객들은 상당히 만족할 것이 분명하다.
그리고, 제조업체의 입장에서는 강력한 단일 플랫폼이 나오는 것 보다는 다수의 플랫폼이 경쟁 상태에 있는 것이 조금이나마 유리하다는 측면을 무시할 수 없다. 다수의 플랫폼이 경쟁 상태에 있는 경우 생태계 전체의 주도권을 장악한 플랫폼 사업자들이 제조업체와 같은 플랫폼 참여 기업에 대해 독점력을 행사할 수 없기 때문이다. 따라서 이런 관점에서 볼 때, 플랫폼 사업자가 만드는 레퍼런스 제품을 경계하기만 할 것이 아니라 오히려 전략적으로 활용할 필요가 있다. 특히 다소 약세에 놓인 플랫폼 사업자가 제시한 레퍼런스 제품이라면 그 전략적 중요성은 더욱 높아질 수 있다. 약체 플랫폼의 경쟁력이 강화되면 어떤 하나의 플랫폼 사업자가 전체 산업을 독점할 수 없게 될 것이며 결과적으로 제조업체에게 유리한 상황이 만들어질 것이기 때문이다.
수직 통합 움직임과 개방형 플랫폼이 공존하는 형태는 아직 명확하게 시도된 사례가 없고 또 그 효과나 전개 방식에 대해서도 확고한 방법론이 만들어져 있는 것도 아니다. 하지만 플랫폼 사업자의 수직 통합 움직임이 해당 플랫폼에 참여한 외부 사업자의 시장을 잠식하여 결과적으로 그들을 고사시키는 나쁜 전략일 수도 있지만, 시장 자체의 성장을 유도하여 오히려 외부 사업자의 성장을 간접적으로 지원하는 결과를 가져올 수도 있다는 점에 유의할 필요가 있다. 게다가 독점적 플랫폼의 출현을 억제하고 지연시키는 수단이라는 측면에서는 오히려 적극 활용하고 지원해야 할 상황이 전개될 수도 있다. 아직 확실한 것은 없다. 수직 통합형 플랫폼이 우려스러운 것은 당연한 사실이다. 하지만 이런 현상들은 플랫폼 사이의 경쟁이 격화되고 있다는 현실에 대한 방증인 만큼 생태계 내에서 입지가 약화되었던 제조업체가 위상을 강화하는 계기가 될 수도 있다. 소비자의 입장에서나 우리나라 산업의 입장에서 부정적으로만 볼 필요는 없어 보인다. [LG경제연구원 서기만 연구위원, 장재현 책임연구원]
